醫院院長使用資料分析系統，優化醫院營收和體驗

1、醫院院長查詢系統的價值

目前，大中型醫院的信息處理正從傳統手工方式飛速向電腦信息化建設方案轉變，一個大中型醫院擔負著繁重的醫療和科研任務，以及繁雜的事務性工作，院長必須時刻與各科室保持密切的連續，以便隨時了解全院的情況，及時發現問題，方案並解決問題。

院長是醫院的首腦決策工作部分，其工作效率、工作質量關係到醫院的社會效益和經濟效益。在以往手工管理模式下，難免有因數據分析量大，醫院情況反映不及時，或因為事物繁多，以至於出現不能全面及時理解全院情況，做好統計工作，發現問題，提出決策性意見，指導醫院各部門協調工作的情況。

通過醫院院長查詢系統，將院長辦公室微機網路化管理，對各部門的資料信息統一管理、統計。分析查詢各個科室病人數、醫生工作量、護士工作量及特種科室人員工作量等情況，以及在院、出院或住院未結病人情況，醫院的財務收支狀況，藥品價格、報銷、報缺等情況。提高院長掌握信息的及時度和準確度，幫助院長對醫療、財務、人事各部門的信息提供動態的查詢並提供輔助決策支援。

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2、看圖知FineReport的用途

說到統計分析，便是FineReport的拿手絕活了，不管是多複雜的報表製作，還是要美觀度的報表（當然示例沒那麼好看），FineReport都輕鬆搞定。

（1）全院收益綜述

（2）門診排隊分析

（3）手術收入分析

（4）醫院總收入分析

（5）預約人次統計

因為缺乏計劃和資訊流通，沃爾沃也曾積壓庫存！——如何做好庫存分析？

一直以來，庫存管理都是影響企業盈利能力的重要因素之一。管理不當可能導致大量的庫存積壓，佔用現金流，半成品庫存的缺失導致生產計劃延後，成品庫存的缺失導致銷售訂單的延誤等問題。當我們撇開單純軟體對庫存管理的優化、個人高超的管理能力時，企業長期積累的數據能給我們帶來什麼價值？以及企業要如何開展對庫存管理的可視化分析？

上述的思維導圖是在做項目的過程中總結的一些問題，下面主要針對三方面談談：庫存可視化的價值、企業如何推動庫存可視化項目、如何設計庫存可視化項目。

一、庫存的可視化分析有什麼意義？

行動的前提是有明確的目標，一般庫存數據分析的目的不外乎以下幾點：

1、分析現有的庫存體系，為決策提供數據支援，重點是對數據的多維度展現，還原庫存體系原貌。比如：企業想要實現駐外庫對全國的全面輻射，那麼就要分析現有的駐外庫是如何分布的，各個駐外庫的庫存量是多少，現有各個駐外庫的輻射能力等。

2、對現有的庫存體系進行優化，重點在問題的探勘和分析。比如：在保障企業採購、生產、銷售的前提下，如何提高庫存周轉率，節約成本，增加現金流，避免不必要的損失。

舉個簡單的例子：帆軟數據分析平台的區域倉庫利用率分析圖如下，採用銷量、庫存金額、存銷比來衡量地區庫的利用率，初步判斷地區庫是否存在滯銷情況

從總體上看，75%的地區（位於紅色箭頭的上方的區域，有西安、南京、深圳、上海等6個地區）處於低銷量、高庫存的警戒狀態，需要深入分析是否有平銷、甚至滯銷的風險，其中屬成都最為嚴重。而新疆地區庫則是另外一個極端，存銷比過低，可能會對接下來的銷售計劃有影響。

同時，也要注意：高庫存、低銷量並不一定都是業務異常。我們知道，實際業務中存在著各種情況影響著產品的銷量，比如：新款產品剛剛上線，季節性產品等因素。為此，我們需要再進一步的對產品、庫齡、庫存結構、運輸方式等深入分析，進一步驗證企業是否存在滯銷情況。

3、保障採購、生產、銷售的正常運行，重點在合理庫存的衡量、預警以及信息在各部門之間的流通。一般合理庫存的值完全是憑照經驗來設定，缺乏足夠的數據支撐，這時我們就可以可以通過一定期間預警的次數判斷和優化合理庫存值。同時預警可以判斷哪些原材料需要採購，哪些半成品的庫存不足以支撐接下來的生產計劃，因為季度性或其他原因哪些產品需要拋售、加大存貨等。

到這裡，大家可能會問：為什麼要保障信息在各部門之間的流通？舉個沃爾沃公司的例子：在一段時間內，他們綠色汽車積壓了大量的庫存。銷售和營銷部門就採用了各種促銷手段進行拋售，但是生產部門並沒有收到相關的信息，為此生產部門把綠色汽車的生產量擴大了一倍，導致庫存大量積壓的狀況，這就體現了信息在各個部門之間流通的重要性。

二、如何推動庫存可視化項目？

1、明確目的，我們的目的就一個：提高企業盈利能力。解釋這個答案之前我們先了解一個現狀：究其根本，庫存產生的原因是為生產、銷售服務的。而且很多企業認為以自身的發展狀況，擴大市場和穩定生產才是影響身家性命的重要因素，營銷、生產、採購等部門往往只關心自身的利益，希望隨時都有足夠的庫存供自身使用。這時我們以減少庫存、節約成本往往會受到各相關部門不同程度的抵觸。所以我們的目的是從企業全局出發，最終目的是提高企業盈利能力。

2、分清目標，我們做的是庫存管理不是倉庫管理。首先，庫存管理和倉庫管理沒有高低之分，都是企業經營重要的一環。庫存管理主要體現在庫存計劃的設定和庫存風險的管理，倉庫管理主要涉及物品、倉庫、倉庫人員的管理，如先進先出、庫位擺放、帳卡物一致等等。可以看出，庫存管理重在分析，倉庫管理重在流程。術業有專攻，在可視化方面，相對於倉庫管理，庫存管理帶來的價值更直觀。

三、庫存的分析有哪些重要指標？

篇幅有限，下面僅以上述的第二個模塊即對庫存體系進行優化的角度對指標進行介紹。

1、預設指標

預設指標其實就是對企業現存庫存管理規範的數字化，主要目的是為了從整體上衡量企業現有庫存是否存在異常，此指標因企業的不同而有不同的規範。舉個列子，雖然他們的這個設定不一定合理：有的企業以庫存物資總額和公司銷售的比值，作為衡量整個企業庫存是否合理的依據，超過這個比例就視為庫存存在問題。

這時候可能會有疑問，有的企業原本很少對庫存進行管理，之前的預設指標主要都是為了保障採購、生產、銷售的該怎麼辦？如果是企業自己做的且原本沒有一個很好的管理規範時，最好不要一上來就整一些高大上的指標，完全可以用一些常用的指標來輔助企業發現問題。

舉個簡單的例子：企業想要看到現有的駐外庫體系是否有問題，發現代銷庫的庫存金額遠遠大於駐外庫、且待銷庫和駐外庫的總和遠大於銷售額。至此，通過庫存金額和銷售額的對比分析已經初步完成了他所擔負的使命：驗證駐外庫體系是否存在問題。

2、固有指標

庫存管理模塊的固有指標不多，比如：庫存變化率、庫存周轉率、庫存周轉天數、交付及時率、獃滯庫存比率等。簡單介紹下各個指標的計算。各個企業對庫存周轉率的定義不同，基本上是以銷售的物料成本除以平均庫存，也是財務一般對庫存結構的衡量方式。庫存周轉天數，指定期間除以庫存周轉率。

上面簡單的列了幾個指標，但是庫存的可視化不是指標的簡單羅列，而是根據不同的主題進行的組合分析，例如：財務方面的賬期和庫存周轉天數的對比，分析企業經營現金流的狀況。產品的庫存量、庫齡、銷量對比、趨勢分析，從而找到哪些屬於滯銷產品。

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四、如何設計庫存的可視化分析？

1、明確目標

企業在做庫存管理模塊時，目的一般不單單是優化庫存體系，有時還會涉及輔助決策、保障採購、生產、銷售等目的。但是三個模塊中一定要有一個作為主導，以此對數據進行整合、分析。如果企業在推動過程中有阻力，建議以保障生產、銷售為主要目標，其他目標輔助進行。

2、明確受眾

大家可能會問，我只要把指標按照公司產品、區域等架構都展現出來不就行了，還用考慮給誰用的？其實不然，不同領導層對數據深度的要求不同。總經理往往想要看到各個模塊之間的聯繫，希望隨著他思路的層層遞進，都有相應的分析，而且不花費他的時間。比如：發現庫存體系有問題，哪些產品、分公司、區域有問題，以現有的庫存體系對現金流是否有影響等等。因為他們只需知道哪裡有問題、負責人是誰，然後相關負責人會緊接著處理這個事情。而各模塊負責人不僅要看到哪些模塊有問題，還要看到這些模塊具體有什麼問題，有沒有更多的數據來支撐這個問題研判，因為他們不僅擔負問題的處理，還要對發現的問題進行上報。

3、結構深入、前後關聯

根據項目所定的目標，對分析體系進行劃分設計。比如：企業目的是對整個的庫存體系進行優化，如果單單的拿出一個模塊來對企業不同的產品的庫存問題進行分析，沒有深入到各個庫存種類、區域、分公司等。可能給大家的感覺就是，這個產品滯銷太嚴重了，要趕緊促銷了，可能就會導致上述沃爾沃的狀況。所以不要單單為了分析而分析，而是對企業整體的庫存體系進行分析，保障數據的準確性和信息的流通性。

4、問題的執行

這個模塊是在浙江衛星石化得到的啟示，做為信息部門我如何確定自己的工作是否有價值，以及問題是否被及時的處理。簡單介紹下他們的場景，首先通過填報設置相關的庫存預警值，當庫存物料不足時，預警推送相關採購負責人，同時也擔任著問題的處理的確認，不然會一直預警推送相關採購負責人。帆軟數據分析模版示例如下：

5、系統優化

緊接著上個模塊，我們如何對已有的體系進行優化，不僅是因為需求調研的誤差，更是因為企業經營管理的變化。主要關注兩個方面即可，一個是預設指標的優化，根據企業自身的狀況設置指標優化體系，如通過指標在一定期間的預警次數判斷預設指標是否需要優化，後續通過對歷史數據的對比、趨勢分析對指標進行調整。二是模版的優化，對模版的使用人員、進行行為分析（使用頻率、使用方式等），對模版建議進行收集，不斷進行優化，使各個模塊的關聯更加密切，更符合企業實際的業務場景。

文 | 帆軟數據應用研究院 陳明明

一個案例告訴你，精細化管理為何先從財務下手？

青島蔚藍生物股份有限公司（簡稱蔚藍生物）成立於2005年，總部位於青島，旗下14家子公司，26個經營單元，共有員工約1400名。公司主營業務為酶製劑、微生態、動物保健品的研發、生產和銷售。以「生物科技還原生態世界」為宗旨，致力於為生物製造提供核心技術支援，為傳統產業提供清潔節能技術，為食品安全提供綠色解決方案，全程服務農牧、紡織、食品等多個產業。

某子公司，2016年銷量增加1,350萬，銷售費用率下降4.55個百分點，2016年利潤916萬，比2015年增加457萬，利潤的增長來源於銷量的增長，兩年實現利潤1,532萬！

——青島蔚藍生物股份公司財務總監助理 張傳彬

在「大智移雲」時代里，新技術被加速應用，這場「技術地震」引發了「商業地震」，企業要更好、更快、更有效地響應客戶需求，挖掘潛在需求。財務如何應對這場顛覆性的變革？

蔚藍生物從財務角度切入，統一了企業信息平台，消除信息孤島，利用數據分析平台的優勢，用數據支援業務決策，支援業務的績效評估，實現了企業在資源、信息和管控上的效益最大化。

改革的背景

2014年，蔚藍生物積累了9年的業務經驗和數據。多年來一直重視規模增長，先後成立了14個子公司。規模效應確實帶來了企業的發展，但2010年過後，集團發展開始放緩。公司高層開始探索戰略變革：從規模驅動型向效率驅動型企業轉型。

龐大的集團面臨諸多挑戰：系統繁多、數據存放不統一、數據缺失等問題，數據質量無法支撐做歷史報表的需求；業務部門數據填報效率低，領導報表製作需求多，自主分析困難；信息部門數據分析負擔重，整天重複勞動，工作被動，部門定位十分尷尬；財務人員多從事基礎手工工作，工作繁重，部門地位尷尬，被認為不創造價值。

2015年，為了輔助經營決策，實現上下信息暢通和數據共享，消除信息孤島，與報表需求者進行調研基礎上，植入管理思路、模型，以「ERP直接取數+數據導入+手工填報」的形式，搭建了帆軟數據決策系統，並集成至雲之家、微信等行動端；現包括財務主題分析、財務主題匯總分析、銷售主題分析、銷售績效分析、存貨主題、資金主題等模塊。

改革的進程——四大主題分析

財務主題分析

公司以往財務方面的數據分析主要存在兩個問題：「雞同鴨講」和「事後諸葛」。「雞同鴨講」：公司的高層領導、CEO，大多非財務出身，但都很了解業務，給高層看財務報表，分析財務指標，管理層卻並不知所云，認為財務不懂業務，而財務人員又覺得業務不懂財務。「事後諸葛」：財務信息嚴重滯後，不能及時發現公司經營中的問題，不能及時提供有價值的建議。這是眾多企業管理的通病，管理大師德魯克也曾對傳統的財務管理體系提出過嚴肅的批評。

如何改良報表和指標，讓高層理解財務報表，讓財務報表及時發現經營問題呢？蔚藍生物集團利用「杜邦模型」通過對相關指標預設預警值、預算值，搭建了預警分析體系，結合經營中實際數據為公司預警、體檢 （事前，事中、事後），具備溫度計、控制器的功能。

在「杜邦模型」上，用綠色文字顯示目標值，用黑色文字顯示實際值，用紅色文字顯示預警值。當某財務指標超過預警值時，系統自動紅色背景高亮顯示異常指標，而當某財務指標達成時，系統自動綠色背景高亮顯示完成目標。如此一來，高層領導只需關注財務報表指標顏色變化。同時，系統也第一時間預警了財務異常，財務部門和業務部門及時干預處理，及時處理，為公司發展和業務管理護航。

本量利分析

本量利分析是運用數學模型和圖式，對成本、利潤、業務量與單價等因素之間的依存關係進行具體的分析，研究其變動的規律性，以便為企業進行經營決策和目標控制。如輔助經營層進行盈利驅動因素、盈虧平衡點、產品邊際貢獻、定價、自製OR外包分析等等。

本量利分析模塊主要是蔚藍生物的財務部分使用，所以採用了角度的匯總數據。就是通過這個分析模型，蔚藍生物發現了可以改革的財務指標項。如何發現的呢？其實除了數據分析模塊，很重要的因素是財務部門對財務指標的敏感。

材料成本分析

材料成本發生變化，財務通常情況下去找採購部門，採購說生產浪費造成的，車間說是採購問題，到底誰來背鍋？

利用因素分析法，將材料成本的變化，分解為兩個維度，即價格差異、數量差異，簡稱價差、量差。更深入地分析差異的根本原因；如可以進一步展開對材料的採購單價進行同比、趨勢分析等。最後，如果是價差，則為採購問題，如果是量差，則是生產問題。

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存貨存量分析

產能緊張時，如何合理利用產能？產品出庫趨勢如何？如何控制採購部門無計劃採購？材料耗用趨勢如何？

通過存量、出庫趨勢分析，輔助採購合理採購原材料，輔助生產部門合理安排生產進度！

控制採購方面，比如，某編碼「0103-0083」的原材料存貨，當前的原材料庫存量足足可以支援生產8個月，所以採購部門短期內不要採購啦！

合理安排生產方面，比如，某編碼的產成品存貨，按照當前的銷售進度，足足需要15個月才能銷售一空，所以如果當前產能緊張，顯然可以先放緩甚至擱置該產品的生產。

當然，真正做採購控制時，還會結合市場原材料價格走勢，庫存成本等進行綜合判斷；生產採購也會考慮市場銷量的預期走勢等綜合考量。不過，總體方案是通過現有庫存，先行篩選出庫存周期較長的原材料和產成品，再綜合對比，選出採購控制方案和生產控制方案。

改革的一個縮影——數據驅動決策案例

很多集團公司，經過幾年的規模性擴張之後，增速放緩，盈利持續下降，產品、服務同質化嚴重。這個時候，如何從管理的角度，盡量少的資金投入的情況下，再進一步增加集團利潤呢？
蔚藍生物旗下一子公司，銷售增長遇到瓶頸，盈利能力一直較差。2014年甚至出現虧損。怎麼來進行業務調整？

集團財務部對子公司的收入，通過帆軟數據平台進行了分析，主要分析哪些產品賺錢？哪些客戶賺錢？哪些銷售人員賺錢？還真有了大發現，通過細化分析發現，44個產品中只有不到30個產品是賺錢的；給子公司提供較多利潤的公司，只有不到20%的關鍵客戶；為公司創造較多利潤的銷售人員，也只有少部分。子公司的改革，就先從這三個角度先後兩年開展起來。

產品改革

子公司首先進行的是產品改革，通過數據分析平台，為毛利率貢獻排名。大刀闊斧的砍掉低毛利產品。改革的策略是砍掉20%的低毛利產品，同時兼顧類似「捆綁銷售」產品組合的綜合毛利率。比如，客戶因為A產品而選擇採購，但是客戶要求必須有B產品，雖然B產品毛利並不高，但是如果不提供B產品，客戶採購高毛利率的A產品會遇到困難。這種情況，B產品就屬於被「捆綁銷售」，必須保留。

改革的結果是2015年產品個數由44個，精簡為32個。2016持續改進,精簡至30個。高毛利的產品銷售佔比提高4.9個百分點。

客戶改革

客戶改革，就是對貢獻不同利潤貢獻度的客戶，採取不同的銷售投入。客戶改革是2016年開始的，是確保產品改革和客戶改革已經平穩完成後進行的。帆軟數據平台可以將客戶按照利潤利潤率自動排名，篩選出利潤貢獻率較高的30%，這部分客戶重點維護；篩選出利潤率較低的20%，除了部分利潤較大和處於市場戰略考慮，大部分客戶降低銷售投入。這裡的銷售投入是指市場宣傳、銷售人員投入等。這裡重點改革的是銷售投入，而產品品質、售後服務等方面，都是要按承諾保證的。

客戶改革效果很顯著，KA客戶銷量佔比由2014年的43% 提升至2015年的48%，該項占增量利潤貢獻比例為9%。2016年維持該比例。

客戶改革、產品改革、成本控制維度優化調整後，毛利較上年同期增加865萬，毛利率提升8.79個百分點，增量利潤貢獻比例62%。

銷售改革

銷售改革，重點是調整了利潤分配方式。計算規則：改「銷量/回款提成制」為「損益提成與增量分享制「。所謂損益提成，也就是銷售人員的成本裡面要包含產品成本，銷售成本和公司財務、管理、市場等分攤成本。所謂增量分享制，就是提成不是固定值，而是梯度變化的。凈利潤越高，綜合平均的提成比例越高。可以看下圖說明。

改革的效果：
2016年銷量增加1,350萬，銷售費用率下降4.55個百分點，2016年利潤916萬，比2015年增加457萬，利潤的增長來源於銷量的增長，兩年實現利潤1,532萬！

三大改革總體成效

從財務指標來看：從帆軟數據平台統計分析，2015年，銷量增加了550萬，但利潤卻增加了616萬，也就是說，在這套數據驅動的管理方法下，銷量增加，利潤上升，而成本降低也帶來了56萬的利潤。

文 | 帆軟數據應用研究院 船長

掃碼技術在物流運輸業中發揮大作用

一、公司簡介

華東醫藥溫州有限公司是由華東醫藥股份有限公司控股的子公司，成立於2006年，前身為溫州華東惠仁醫藥有限公司。公司擁有一家子公司—華東醫藥供應鏈管理（溫州）有限公司、四個醫療器械分公司和萬松藥房。華東醫藥供應鏈管理（溫州）有限公司，是華東醫藥溫州有限公司的全資子公司，為溫州市首家經批准允許開展第三方藥品物流業務，集醫藥倉儲、運輸及諮詢於一體，重點拓展醫藥行業代儲、代運等第三方業務的專業性公司。

服務內容如下：

代儲：依據GSP管理規範以及客戶的要求，對藥品進行收貨、驗收、保管、養護、出庫複核等全過程服務，並提供相應的儲存條件。
代運：依託自有運輸力量並與專業物流公司合作，行程強大、完整、安全的配送網路，全方位提供省內及周邊省市醫療機構、經營企業藥品配送服務，可實現貨主各類送貨失效要求。
提貨：憑上遊客戶提貨通知單前往民航、鐵路、公路貨站及省內上遊客戶倉庫提取貨物。
其他：提供掃碼、打包、理貨、信息諮詢、技術好服務等業務。

二、報表系統應用介紹

報表系統的起源是4、5年前，公司會給每個業務員配一個上網本，業務員出去的時候時候可以查詢庫存、單據以及下訂單等。搭建的ERP系統雖然也可以支援，隨著業務員的增多，上網本的需求量也隨之增多，一方面投入高了，另一方面人多了，ERP系統的速度也慢了。在這種情況下，漸漸有了獨立報表製作系統這個思路，在15年的時候使用FR構建了報表系統並且很快上線了。

對整個報表系統架構，也是分成幾個階段來做：

一期是基於最原先的需求，購進、銷售、庫存三個模塊，就是給內部業務員用的，能夠讓他們更方便的去查詢ERP庫存信息，主要以查詢表格為主，通過維度的設定，去查詢相應的庫存信息。

二期是三方客戶的庫存和費用查詢，以往三方客戶加入後，需要構建站點，每個站點需要投入相應的成本，還要維護對應的用戶，將三方客戶相關的費用查詢都放到報表系統中，一方面可以直接使用報表的用戶和許可權管理，另外站點數也可以減少。這一塊也都為查詢展示，有綜合的儀錶盤，也有對應的明細查詢。另外每天的費用報表也通過定時調度郵件以及app消息方式發送給三方客戶。

三期是物流信息管理，車輛出公司後，通過行動設備，掃描配送單上的條形碼，自動查詢出當前送達信息和下家配送信息，填寫相應的數據分析以及預估下家送達的時間，保存後簡訊通知下家收穫人預計送貨的時間。

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三、物流掃碼應用案例

華東醫藥供應鏈管理（溫州）有限公司作為醫藥行業代儲、代運等第三方業務的專業性公司，車輛配送過程中，配送員通過手機等終端設備掃描配送單上的條形碼，即可自動查詢到當前配送貨品以及下一家配送貨品的對應信息並進行實時操作：

對當前貨品：進行貨品收件人、數量的核對，填報收集當前配送貨品的收貨情況，並且拍下簽收信息，利用文件上傳功能到伺服器磁碟中作為憑據留底。

對下家貨品：預估下家送達的時間，填報之後可以通過行動的簡訊介面通知下家收穫人預計送貨的時間。

1、通過文本控制項中掃碼的掃碼攝像頭掃碼獲取物流貨品上的QR CODE信息

2、點擊查詢獲取當前物流貨品的相關信息，進行貨品收件人、數量的核對
實時上報當前配送貨品的收貨情況，包含簽收數量、拒收數量、拒收原因等
對於拒收的貨品還可以拍照上傳伺服器作為備份留存

3、預估並填寫下家送達的時間，填報後將通過簡訊介面發送至客戶手機

藉助於FR行動端，華東醫藥溫州公司實現了物流派送業務的行動化和信息化，不僅能夠實時的獲取貨品的派送結果，還能將物流信息及時推送至客戶，提供了良好的客戶感知。

等不及想看到效果？我們demo里就有，點擊「填報採集」=》「物流信息登記」來看看吧

大神經驗｜這5條建議，教你輕鬆入門數據分析！

入門思路有四步

第一步 熟悉各種數據指標

第二步 指標落實到報表和模板

第三步 掌握數據分析方法

第四步 運用數據分析方法論

第五步 系統性理解業務

「一 數據指標」

熟悉數據指標，是數據分析的基礎，就好像是學英文先學字母一樣。

「二 報表分析」

數據分析指標不僅要自己看得懂，還要落實到一個固定的模板去監控展示。

這樣的好處有二，一是不用每次都找技術去導數據，用excel分析數據，有時候還卡得慢；二是通過把指標放到電子模板里展示，彙報分析結果是清晰明了，領導也能直觀得看出數據差異，做決策性分析。

這個一般通過報表製作工具或者BI工具。如果沒有，請死纏爛打找IT同事去開發去買~

下圖以finereport開發的效果舉例：

流量分析（finereport）

渠道轉化分析（finereport）

活動推廣分析（finereport）

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「三 數據分析方法」

對比分析法

指將兩個活兩個以上的數據進行對比，分析他們的差異，從而揭示這些數據所代表的事物發展變化情況和規律。分成兩類：

靜態比較是在同一時間條件下對不同總體指標的比較，也叫橫比

動態比較是在同一條件下對不同時期指標數值的比較，也叫縱比

分組分析法

深入總體的內部進行分組分析。其關鍵在於組數和組距。在數據分組中，各組之間的取值界限成為組限，一個組的最小值稱為下限，最大值稱為上限；上限和下限的差值稱為組距

結構分析法
是指被分析總體內的各部分與總體質檢進行對比的分析方法，即總體內各部分佔總體的比例，屬於相對指標。一般某部分的比例越大，說明其重要程度越高，對總體的影響越大。

結構相對指標（比例）的計算公式為：結構相對指標（比例）=（總體魔偶部分的數值/總體總量）*100%

平均分析法

運用計算平均數的方法來反應總體在一定時間、地點條件下某一數量特徵的一般水平。

交叉分析法

用於分析兩個變數之間的關係，即同時將兩個有一定聯繫的變數及其值交叉排列在一張表格內，使各變數值成為不同變數的交叉節點，形成交叉表，從而分析交叉表中變數之間的關係。

杜邦分析法

杜邦分析通過利用各主要財務指標間的內在聯繫，對企業財務狀況及經濟效益進行綜合分析評價的方法。它的特點是，將若干用於評價企業經營效率和財務狀況的比率按照其內在聯繫有機的結合起來，形成完整的額指標體系，並最終通過權益收益率來綜合和反應。

漏斗圖分析法

以漏斗圖的形式佔線分析過程及結果。能對業務流程有直觀的表現，能說明問題所在。單一的漏斗不能說明好壞，需要利用對比分析方法。

矩陣關聯分析法

是指根據實物的兩個重要屬性座位分析的一句，進行分類關聯分析，找出問題的一種分析方法，也稱為矩陣關聯分析法，簡稱矩陣分析法。在解決問題和資源分配時，為決策者提供重要參考依據。

「四 數據分析方法論」

單純的羅列數據指標，是沒有意義沒有價值的。

需要以行銷、管理等理論為指導，結合實際業務情況，搭建分析框架，這樣才才能得到有價值有指導性的分析結果。

行銷方面的理論模型有4P、用戶使用行為、STP理論、SWOT分析等

管理方面的理論模型有PEST、5W2H、時間管理、生命周期、邏輯樹、金字塔、SMART等

都是經典的行銷、管理方面的理論，需要在工作中不斷實踐應用，體會其中的強大作用。

以分析理論為基礎，搭建的分析框架，會使數據分析變得有血有肉有脈絡，真正做到理論指導實踐。明確數據分析目的以及確定分析思路，是確保數據分析過程有效進行的先決條件，它可以為數據的收集、處理及分析提供清晰的指導方向。

這些跟數據分析相關的行銷、管理等理論統稱為數據分析方法論。

4P行銷理論

它是隨著行銷組合理論的提出而出現的。可以採用4P行銷理論對數據分析指導了解一家公司的整體運營情況。

行銷組合實際上有幾十個要素，這些要素可以概括為4類：產品、價格、渠道、促銷

產品：從市場行銷的角度來看，產品是指能夠提供給市場，被人們使用和消費並滿足人們某種需要的任何東西，包括有形產品、服務、人員、組織、觀念或它們的組合

價格：指顧客購買產品時的價格，包括基本價格、折扣價格、支付期限等。價格或價格決策關係到企業的利潤、成本補償，一級是否有利於產品銷售、促銷等問題。影響定價的主要因素有三個：需求、成本和競爭。

渠道：是指產品從生產企業流轉到用戶手上的全過程中所經歷的各個環節。

促銷：是指企業通過銷售行為的改變來刺激用戶消費，以短期的行為導致提前消費來促進消費的增長，吸引其他品牌的用戶導致提前消費來促進銷售的增長。廣告、宣傳推廣、人員銷售、銷售促進都是一個機構促銷組合的四大因素。

邏輯樹分析

這是最經常使用的分析方法。主應用於業務問題的專題分析，將所有子問題分層羅列，逐步向下擴展。邏輯樹的作用主要是幫助你理清自己的思路，避免進行重複和無關的思考。

「五 系統性的理解業務」

理解業務，可以先找行業大號的文章，有個初步的認識。

最主要的還是看這個行業的經典書籍，甚至是專業教科書。

【私考】

正所謂 學好數理化，走遍全天下

能不能發展成為賀涵，就靠數據分析了~

有興趣就好好學嘍！

文 | 韓卯卯