【製造業轉型】雲天化擁抱工業 4.0，先從搭建視覺化工廠入手

台灣靠著製造業撐起了一個世代的經濟奇蹟，但隨著全球勞動力成本上升，消費者需求的快速多變，全球化的競爭，許多傳統製造廠面臨著巨大的挑戰。想要平衡損益，產品得出的更快、更好、更多才能在市場上搶佔先機。因此，企業必須開始思考如何提高內部協作效率、降低生產成本、提高產量質量、及時把握市場動態。雲天化作為一家以農業生產製造為主的企業，同樣感受到巨大的壓力，它的解答是智慧製造——從視覺化工廠實時監控開始。

數位轉型從來不是一蹴而就的

雲天化集團有限責任公司，是以化肥及現代農業為主業，以玻纖新材料、磷礦採選及磷化工、石油化工、商貿及製造服務、產業金融為重要發展方向的綜合性產業集團。經過40多年的發展，雲天化集團總資產超過4000億新台幣。作為一家擁有眾多分、子公司的集團化企業，雲天化集團擁有圍繞化肥及現代農業實現產、供、銷一體化的經營能力，猶如一條大船，我們都知道「船大難掉頭」，集團多年來的數位轉型幾經波折：

2010年底，集團定下「管理數據化」的戰略；
2011年開始，集團通過建設SAP BI嘗試數據應用與探勘，由於初期異構系統太多、主數據不統一，最終做出的效果很不理想；
受挫後，集團全面展開了ERP大集中的建設，專註於實現集團ERP和主數據統一，截止2015年底，按資產規模計算，雲天化已經將85%的業務數據集中到了集團統一的SAP ERP中。

在初步完成集團數據整合的基礎上，集團管理者對E化團隊提出了更為艱巨的任務，要求在短期內實現集團產、供、銷、人、財、物數據報表的集中呈現和應用。

然而，原先採用的SAP BI已經很難滿足集團管理者的要求，原因包括：
SAP BI作為重BI需要重新進行數據建模，無法實現快速上線；
費時、費力，成本高昂，擴展性差。

為此，集團資訊部經過調研對比，導入了帆軟FineReport報表製作與BI商業智慧軟體，搭建的數據分析與決策平台，開啟了集團數據應用的新曆程。

三大方向奠定數位化轉型第一步

雲天化在進行集團數據中心建設的過程中，成功將FineReport數據決策平台集成到數據大屏、集團OA中，以滿足集團各個層次對數據應用的要求。圍繞應用場景，雲天化數據中心的建設思路主要包括以下三個模塊：
對外展示： 通過數據大屏展示，向來訪的各級政府領導、友鄰企業展示集團及各分、子機構的實時業務概況，提升企業形象，彰顯企業實力；
例會報告：用於集團例會、經營分析會等場合，圍繞數據大屏對集團當期經營狀況進行及時數據獲取、數據展示和數據分析，提高會議效率和針對性；
經營分析：通過與集團OA系統的無縫集成，為集團和各分、子公司提供日常經營所需的多樣化數據報表。
其中，主要的成就是搭建起視覺化工廠採購生產製造全過程進行實時監控。

109個生產機構採購、生產、設備全面實時監測，搭建視覺化工廠

雲天化集團分布在全國各地的生產機構總計109個，在傳統管理模式下，集團很難有效監控到各分支機構的生產動態，對生產環節存在的問題做不到及時反應、及時解決，嚴重影響了企業生產效率和經營成本。集團導入了FineReport報表BI，搭建了數據中心，目前可以實現自動獲取集團旗下所有分、子公司的各項生產數據，以簡潔明了的方式展示企業全局狀況，真正做到了「視覺化工廠」。那麼這個「視覺化工廠」主要包含哪些內容呢？

原材料採購分析：
原材料採購和供應是保障生產的重要因素。數據大屏通過對集團大宗原材料採購情況及當前庫存情況進行直觀的數據分析和展示，便於集團對大宗原材料採購和庫存情況做出及時調整，優化集團供應鏈和庫存結構，保證高效生產。

裝置負荷總覽：
之前，經常會出現一個工廠裝置停機了，好幾天之後總部才接到電話通知的情況。總部無法實時掌握工廠的生產負荷，就無法及時調整生產計劃以滿足市場要求。數據大屏集成裝置負荷縱覽表，對各生產機構的生產裝置進行每5分鐘一次的數據抽取，集中展現在數據大屏上，集團能夠對各生產裝置的負荷了如指掌，也能及時發現和解決問題，保證生產效率。

生產製造監控：
大型生產設備的連續運轉率，對於生產型企業來說尤為重要，一旦設備出現問題，不能及時定位和解決，將會給企業造成無法挽回的影響。數據大屏通過圖像化形式，立體展示生產製造設備的運行情況，包括每一個壓縮機的溫度、壓力等指標，每個裝置連續運營天數，裝置出口的流量數據，甚至包括裝置的環保、排口等數據也進行了呈現。系統每5秒鐘進行一次數據抓取，保證了對設備監控的實時有效，及時發現並進行問題預警。

生產及消耗對標：
不同的生產工藝、生產流程會產生不同的消耗，就會產生不同的成本，如何發現生產過程中的原料和能量浪費，及時調整生產工藝，對於降低生產成本至關重要。商業智慧決策平台，一方面為每一個產品平均消耗都設定了標杆值，及時預警劣於標杆值的生產機構；另一方面，將生產同一產品的不同機構進行橫向對比，發現問題，督促問題機構及時發現和整改生產過程存在的問題，降低生產成本。

抓取、分析內部銷售數據和外部市場數據，為市場決策提供支撐

雲天化集團擁有遍布全國的化肥銷售網路，如何能對全國甚至全球的銷售數據進行實時獲取和數據分析，並與各地影響化肥銷量的大數據進行整合關聯，形成科學有效的銷售決策體系，是雲天化集團數據中心重點思考的銷售業務命題。

集團數據中心對銷售體系的梳理主要包括以下幾個模塊：

銷售情況分析：
傳統的銷售報表，數據單一、時效性差，無法支援決策層快速應對市場變化。集團數據中心能夠實時抓取各地銷售數據，通過產品、地區、客戶等不同維度全方位展示集團產品的銷售情況，並支援不同產品、地區、客戶的銷售情況在時間維度上進行數據鑽取，獲取各產品、地區、客戶在指定時間內的銷售波動情況和發展趨勢。

導入外部大數據，分析市場影響因素：
化肥的使用量與有效耕地面積和作物種類有直接關係。及時了解各地的耕地面積變化和種植類型，對於評估市場容量、制定市場策略有重要作用。雲天化的集團數據中心，實現了與外部大數據平台的對接，能夠及時了解全國各地耕地面積和施肥量需求變化，為制定地區布局和銷售策略提供依據。

系統還會自動抓取一些外部數據，比如全國性的各類農產品的價格、農業用地面積等，集中在數據大屏上與集團的產銷情況進行對比，試圖分析出其中的關聯，為企業未來戰略制定提供支撐。

新業務實時監控，隨時調整

企業為了應對市場變化、佈局長遠發展，會開啟新業務。新業務的開展不同於成熟業務，企業需要能夠及時全面的了解新業務運行情況和市場反饋，根據銷售情況動態調整區域布局和推廣政策。否則，盲目的市場投入，很有可能造成新業務的夭折甚至嚴重影響企業的正常運轉。雲天化智慧化肥微工廠是根據土壤數據訂製配比化肥的全新業務模式，針對作物和土壤給農民提供客製化產品，目前在全國布點已經超過150個，是集團積極開展「農業互聯網+」創新的嘗試。

雲天化通過集團數據中心對新業務提供了很好的支撐，將開展的細節情況進了集中展示。在數據大屏上，集團可以直觀地看到目前各個地區有多少台配肥機、正常運轉的有多少台、停運的有多少台、使用壽命有多久，從而對各地微工廠運營情況有全面的了解，為進一步制定市場推廣政策提供科學依據。

系統同時會對正在傳送的土壤數據和培肥數據進行監控，為積累全國土壤大數據，開展進一步的耕地土壤大數據應用奠定基礎。

打敗競品第一步，做好競品分析！

一、為什麼要做競品分析？

以筆者比較了解的家電、3C產品廠商為例，企業在E化建設過程中會選擇做內部數據分析，例如銷售、生產、庫存等，這對企業了解自身整體運營情況非常有用，但是這些信息對把握市場動態、了解客戶需求來說作用十分有限，而對外部數據的分析工作可以幫我們很好的彌補這些不足。

競品分析是外部數據分析中非常重要的一個模塊，尤其是對一些家電、3C產品為主的企業，會有大部分的行銷渠道是通過B2C的方式在電商平台上完成的。如果能將這部分數據包括競爭品牌的經營數據拿到，採取對比、關聯、趨勢、因果等方法進行數據分析，會給企業經營帶來意想不到的好處，總結如下：

電商數據自動分析處理，更高頻、更準確，避免傳統人工採集帶來的資訊延遲、錯漏、耗時等問題；
了解自己品牌產品的市場份額及競爭力，有助於及時調整行銷策略；
對比競品的價格分布，規劃自己品牌的價格帶，有利於滲透市場；
分析促銷的頻度、深度和效果，制定適當的促銷策略，搶佔市場；
分析品牌特徵，加速主流產品的資源傾斜，最大化市場佔有率；
了解客戶評價，反饋引導產品及服務改良或創新。

二、品類品牌分析

競品分析第一步要做的是找到分析對象，這個對象指的就是競爭對手，家電和3C產品在國內市場中的品牌很多，競爭也相當激烈，按照市場區域分布及產品類別很容易找到對應的競爭企業及品牌。

參考市場主流分類方法，按照產品外觀、功能、性能等角度，將競品品類進行細分，並與自身的產品品類結構進行對比，找出缺失和多餘的細分品類清單，再分析這些品類目前的銷售趨勢：
如果缺失的品類市場趨勢利好，則考慮產品引入，搶佔市場；
如果多餘的品類市場趨勢低靡，則考慮放棄該品類，及時釋放資源。
有助於企業調整自身產品品類結構，跟隨市場方向、避免資源浪費。

三、市場份額分析

品類結構梳理出來之後，接下來就是對不同品類的市場份額的分析。
同一品牌不同品類銷量銷售額對比分析，了解不同品牌的主流產品類別、結合成本，分析毛利率和凈利率，得出不同品類對銷售盈利的貢獻程度。

同一品類不同品牌銷量銷售額佔比分析，了解自己所佔的市場份額。

按時間維度做走勢分析，了解銷量佔比的變化情況，對於連續下降的情況進行分析，可能是競品提前做了促銷宣傳或是拉低價格等手段，避免打破品牌戰略的平衡狀態，導致市場重新洗牌，到時候就非常被動了。

四、價格滲透分析

某一品類的銷量高並不代表該品類的銷售額一定高，同理，某一品類的價格高也並不一定代表該品類盈利多，對於關鍵產品參數相似的品類，價格往往決定市場走向，所以如何在最大化單品盈利和市場接受程度兩者平衡中找到屬於自己品牌的價格區間顯得尤為重要。

就單一品類來說，不同企業對於產品研發生產的投入是不一樣的，簡單的可分為高端、中端、低端產品三種定位，不同定位也有不同的成本和對應的價格，做不同品牌價格區間與銷量的對比分析圖，如果某一品牌在高端產品有著絕對的市場佔有率和競爭力，而低端產品市場品牌混雜收益不高，那麼可以選擇中端定位來主推產品。

在同一定位層，如果在某一價格區間競爭激烈，在成本可接受範圍內，可以考慮下降一個價格區間，避開鋒芒進行產品定價，對於新產品的投放和市場滲透來說是非常有幫助的。

價格帶分析可以幫助企業了解自身所處的定位區間，及時調整價格策略，避免價格帶留有太大空白，導致競品壟斷。

五、促銷活動分析

電商平台上會經常根據季節變化、節假日或集體性活動來開展促銷活動，例如新年、雙十一、夏季空調促銷等。
對競品價格和銷量的監控可以有效識別出其是否有促銷活動，可以針對性的制定應對措施，防止市場大面積流失；
對往年促銷活動開始時間點、持續時間、次數的分析，得出促銷的頻度，以此制定今年的促銷策略；
對促銷過程中價格和銷量的走勢分析，再做同比、環比分析，可以看出其促銷的深度和效果，再和競品的促銷效果做對比，對後續的促銷工作有指導意義。

六、客戶評價分析

對電商數據分析中比較重要的一個模塊是客戶評價分析。
根據產品SKU獲取客戶的評價內容，分析其好評率和差評率，得出其客戶評價的整體情況，同時也可以和競品做對比分析。
對具體的評價信息進行關鍵詞檢索，可以統計出企業關注的一些產品或服務問題，例如空調的製冷效果、噪音大小、安裝亂收費等，找出不同品類中最突出的問題，反饋至產品進行設計改良，或者找競品中問題較少的產品，拆解分析參考改良。

客戶的評價是對產品在實際使用中的反饋之聲，能夠幫助企業真切的認識到產品外觀、功能、性能上的不足，而針對這些不足的改善也是最能夠把握住客戶把握住市場的地方。

七、行銷趨勢分析

通過對自身數據或競品數據的長期監控，可以進行行銷趨勢的相關分析。
根據相對穩定的銷售額年增長率情況以及季節、節假日等相對規律的周期性質的變動情況，來提前預測下一個時間節點的市場需求量，及時調整企業自身的採購計劃、生產計劃等，避免貨物大量積壓或缺貨斷貨現象的發生；
根據不同品類的銷售走勢情況，確定主流產品，及時資源傾斜，最大化利益，對沒有市場競爭力的老舊產品及時清倉淘汰；
分析競品的行銷趨勢，掌握競爭對手的行銷方向，根據情況及時調整自身的行銷策略。

本文以品牌商的角度從市場層面進行分析，並未涉及到店鋪維度的分析，所以沒有講解客流量、轉化率、訂單等指標。
如有對以上內容的數據獲取、實施落地感興趣的可直接聯繫帆軟。FineReport報表與BI商業智慧軟體臉書粉絲團。

文 | 帆軟數據應用研究院 任敏

銷售真的可以精準預測，只要你這樣分析！

文 | 帆軟數據應用研究院 李培鑫

為什麼要做銷售預測？

「我為何始終無法獲得準確的銷售預測？」我經常能聽到CEO、CFO、銷售經理這麼抱怨。銷售預測對高效銷售管理和業務資源配置至關重要。降低庫存、協調工人工期、採購備料、評估銷售團隊都需要精準的銷售預測，預測的精準度對上市公司股價而言，更是不能有絲毫含糊。

那麼，為什麼要做銷售預測？

對於公司和銷售人員，預測意味著：

在將來的一段時間裡，公司的運營目標，以及使用什麼樣的方式可以達成目標，比如：

2017年，**公司銷售目標N個億元

2018年，銷售目標2N個億；2019年，10N個億！

最終通過銷售預測，來實現集中銷售，迅速突圍；強大渠道，做響品牌；市場導向，快速反應。

既然銷售預測作用如此之大，那麼如何完成公司的銷售指標（每個月的銷售指標）？可以通過以下幾步分析出發：預測，計劃，實施，分析成功經驗和存在差距，最終加以改進。

以醫藥企業為例，一般常用的運營模式：

-新產品：新品開發—消費者測試—銷量預測—原料葯採購—工廠生產—渠道鋪貨—終端銷售—消費者

-原有產品：銷量預測—原料採購—工廠生產—客戶要貨—物流配送—終端銷售—消費者

如果沒有銷售預測容易出現的窘境：

比如：原料葯採購大宗物料的時間大約：5-90天；工廠生產的時間大約：2-20天；物流配送的時間大約：1-10天。

基於上述情況導致的窘境：

–在終端進貨過程中：「我要現貨！」「沒貨，那我就去別的廠家！」

–對於銷售人員與經銷商來說，則是：失去最佳銷售時機，銷售指標不能完成！

所以，我們需要通過銷售預測來「切實計劃，實現承諾」！

如何來做銷售預測？

可以根據每個月銷售目標的制定：看前一到兩年的歷史情況，分析趨勢和變化原因；

結合宏觀經濟情況，季節變化，新品上市及推廣活動，促銷活動，區域市場行業的競爭情況，廣告的投入等綜合判斷：

例子1：通過基值預測

基值—每個月的實際銷售額除以當年每月的平均銷售額，反應了銷售的季節性因素。基於現狀能夠得到哪些結論？

可能結論：

1、春節前的一個月是銷售旺季，問題：春節當月是淡季嗎？

2、3月，4月和5月以及8月，9月，10月，11月和12月是旺季，必須抓住。

3、在這兩波銷售高峰中，主要的拉動因素是什麼？–節假日集中。

例子2：趨勢預測分析-行動平均演算法

在「歷史重演」的慣性假設條件下，基於外部數據分析對未來做出估計。在運用加權行動平均演算法是，權重的選擇是一個應該注意的問題。一般而言，最近期的數據最能預示未來的情況，因而權重應大些。例如，根據前一個月的銷售情況比根據前幾個月能更好的估測下個月的銷售情況。但是，如果數據是季節性的，則權重也應是季節性的，例如，不能以1月份保健品的銷量來預測春季的銷量。

此法適用範圍：

1、當數據包含季節、周期變動時，移動平均的間隔數與季節、周期變動長度一致，才能消除其季節或周期變動的影響。

2、行動平均數並不能總是很好的反映出趨勢。由於是平均值，預測值總是停留在過去的水平上而無法預計會導致將來更高或更低的波動。

不適用範圍：

1、時間序列存在比較明顯的季節性趨勢時，不適於使用行動平均。

2、時間序列存在比較明顯的發展趨勢時，不適於使用行動平均。

3、行動平均分析需要有大量的歷史數據才可以進行。

例3：滾動預測

按照”近細遠粗”的原則，根據上一期的預算完成情況，調整和具體編製下一期預算，並將編製預算的時期逐期連續滾動向前推移，使預算總是保持一定的時間幅度。簡單地說，就是根據上一期的預算指標完成情況，調整和具體編製下一期預算，並將預算期連續滾動向前推移的一種預算編製方法。滾動預算的編製，可採用長計劃，短安排的方式進行，即在編製預算時，可先按年度分季，並將其中第一季度按月劃分，編製各月的詳細預算。其他三個季度的預算可以粗一些，只列各季總數，到第一季度結束前，再將第二季度的預算按月細分，第三、四季度及下年度第一季度只列各季總數，依此類推，使預算不斷地滾動下去。

例子4：實際與預測差異分析

既然是預測，必定會存在誤差，那麼實際與預測差異分析也是銷售預測分析中的重要環節。

既然存在誤差，那麼如何提升銷售預測的準確性呢？

如何才能提升銷售預測的準確性？

計劃不如變化快……市場環境的變化，客觀因素的變化，競爭因素的變化，我們面對的是一個瞬息萬變的大環境。

準確的銷售預測對公司意味著什麼？

1、減少脫貨：抓住一切銷售機會！

2、以最小的成本和風險運作，提高盈利能力：庫存周轉率提高！

準確的銷售預測對銷售人員意味著什麼？

科學制定每個月的銷售目標，並且確定達成這些銷售目標的工作計劃；只有提前計劃，充分準備才有可能樹立完成銷售指標的信心！

提高銷售預測準確度有哪些絕招？

通過銷售漏斗完成加權預測，是最常見的銷售預測方式。銷售漏斗中每個銷售階段都有對應的金額和贏率，兩個數值相乘即該銷售階段可能漏下來的金額，最後匯總每個銷售階段的數值總和，即整個銷售漏斗的加權目標值。

經過計算，圖中銷售漏斗的加權目標值是1200萬，也就是說，預計該銷售漏斗能夠做到1200萬的訂單金額。如果本季度業績目標是1000萬，銷售周期較短的話，基本可以判斷形勢一片大好。不過如果你的產品的銷售周期超過了3個月（超過一個季度時間），為了確保萬無一失，你還需要更多的客戶補充進去你的銷售漏斗。

通過銷售漏斗推測銷售目標值有一個「國際慣例」：銷售漏斗的總額應該3倍於銷售目標，經過大量銷售實踐總結出來的。這是第二種預測方式——靠經驗值預測。如果你要實現1000萬的銷售目標，你銷售漏斗的金額至少要保證有3000萬。這是銷售管理界最簡單粗暴的銷售預測方式。

第三種預測方式是外企常用的預測機制——承諾預測。經驗豐富的銷售人員全面衡量打單因素後，對有些客戶十分有把握「拿下」，儘管這些客戶目前停留在初步接洽階段，贏率僅為10%……比如，季度初銷售經理會和老闆承諾，銷售漏斗里有600萬的單子是100%能夠拿下來的，若這些情況不考慮在銷售預測的範圍中，則也會影響銷售預測的精準度。

為什麼你的業績總是預測不準？

然而，許多銷售經理或企業高層都很困惑，公司有了一套自己的銷售漏斗和銷售階段，在溝通和管理過程中，為何狀況頻出？有哪些因素影響了銷售預測準確性？

首先，銷售團隊缺乏統一標準和共同作戰語言。在銷售經理給銷售過單時，對項目完成情況意見不統一是經常出現的情況。比如，銷售認為我和A客戶關係非常好，項目贏率已經到了80%，而項目經理仔細研究後發現，該項目的關鍵決策人都未覆蓋，根據其經驗估算贏率應該不足30%……若無統一的共同作戰語言和標準，銷售預測的準確性無從談起。

其次，銷售私心作祟，加劇預測困難。一些銷售人員為了減輕壓力，對項目完成情況進行瞞報，以躲避老闆的追問和指責。還有一些銷售私心作祟，將一些訂單不上報，在領導季度末像無頭蒼蠅似的「湊」業績的時候，「拿」出來，充當「英雄」……

想要準確銷售預測，可以這樣做

實現精準的銷售預測，第一步要搭建精細化的銷售流程。簡言之，精細化的銷售流程不是簡單的銷售漏斗的幾個階段，而每個流程階段都要確定需要完成的具體步驟，同時明確銷售完成這些步驟所需要的銷售技巧和銷售工具，包括確定每個階段的產出物以保證每個流程階段的完成。這保證團隊有共同的銷售作戰語言。

在銷售流程體系中，只有當銷售了解客戶目標和痛點，並已經找到客戶支持者並贏得該支持者的認可，贏率才能達到30%。因此，在與銷售過單的時候，要檢查各個階段的產出物。如果銷售說其贏率已達30%，要學會通過銷售漏斗看項目的決策人是誰？銷售是否發給客戶demo演示的郵件？是否有與決策人溝通的郵件和反饋等，如果沒有這些，則可以開始懷疑這個單子是否真的達到了30%……

這樣系統、標準的銷售流程的搭建，從銷售到高層領導者對銷售階段和贏率都有一個清晰地認知，在共同的銷售語言下，實現精準的銷售預測變得容易很多。

文章內容來源於帆軟FineReport報表製作與BI商業智慧軟體的專案經驗總結。

餐飲集團行動端管理——眉州東坡門店經營行動數據管家

行動端報表在餐飲行業的應用非常之多，主要是應用場景決定的，大部分使用都是在門店當中，如門店經理和廚師長需要及時查看菜品分析、銷售狀況等。這次帶大家看看FineReport報表製作與商業智慧軟體的行動端在眉州東坡餐飲集團的實際應用案例。

一、客戶介紹

第一家眉州東坡酒樓於1996年6月6日在北京開業。2003年6月24日成立了以飯店管理、餐飲服務、食品加工及銷售為主要經營範圍的北京眉州酒店管理有限公司，並在京設立公司總部，包括物流中心、中央廚房，註冊資金1億元。
集團現已發展成為「眉州東坡餐飲管理（北京）有限公司」、「四川王家渡食品有限公司」、「北京眉州東坡萬景投資有限公司」三大公司，旗下擁有「眉州東坡酒樓」、「王家渡火鍋」、「眉州小吃」、「眉州私家廚房」、 「小渡火鍋」五大業態、六十多家分店、近7000名員工的大型餐飲連鎖集團。

二、行動應用介紹

1、首頁功能

分為集團首頁與區域首頁，報表對象分別為集團管理層與區域經理，用於展示企業經營相關的核心數據，並且在底部通過超鏈接的形式加入了功能菜單，整體設計思路類似於APP。

2、門店經營數據查詢與分析

用戶群體為各個門店的經理與廚師長，實現其在手機上能夠隨時隨地實時查看經營數據以及對菜品的數據分析。
1）添加了排名的功能，店長能直觀的了解該門店在所有門店中的排名。
2）通過動態參數實現時間維度的動態選擇；並且在不同的時間維度上業務數據中超鏈的內容也不一致：
日粒度數據中點擊銷售額會跳轉分時段的銷售統計分析，周以上粒度數據點擊會跳轉與上周（月、年）粒度的經營數據對比分析。

3、菜品管理
用於對集團層面以及各個門店層面的菜品銷售情況進行分析，讓門店經理和廚師長清楚的了解所屬門店的明星菜品與銷量、明星菜品對總體銷售額的貢獻等數據，從而可以定期優化門店的推薦菜單。

4、精細管理
一個可以讓基層員工對公司的流程、制度提出優化建議的模塊。
員工填寫自己的建議，填報提交後會流轉到上級領導審批。審批流程中需要填寫評分結果，是否推廣（繼續向上級審批），直到區域經理、總裁、集團。每層審批通過都會對該次建議進行積分，積分越多獎勵越豐厚。

5、門店功能定製
實現了行動端PDF檔案展示平台的功能，將門店的各種信息（規章制度、培訓材料等）通過超鏈接掛載到模板中，點擊後打開PDF展示。

6、門店位置統計與GIS地圖展示
借用GIS地圖展示自己所有的門店位置信息，並且通過不同顏色區分門店的類型。

分析生產和庫存，靠這一套指標就夠了！

文 | 帆軟數據應用研究院 李培鑫

在生產過程中，需要為生產的各個環節順利提供物資準備的庫存。包括原材料庫存、零配件庫存、在制品庫存等。而有相應的物資，就有相應的庫存。而在製造業中，大多數都是希望做到柔性生產、「零庫存」生產。

然而，「零庫存」是一種理想化的理念，只要有庫存就會有風險。還有另外一種觀點，就是擁有一定數量的安全庫存。怎樣定位安全庫存，庫存多少量是安全，並且能夠應對市場波動，也存在著一定的不安全問題。

定位這些問題，不妨通過數據分析，分析一些可量化的指標。通過對指標的分析和理解，得出其背後深刻的業務意義與價值。

以下，筆者羅列了一整套的生產與庫存指標體系。來源於FineReport報表製作與BI商業智慧軟體專案的經驗和相關知識積累。

一、反映設施空間利用度的情況

1.儲區面積率

評價目的：衡量廠房空間的利用率是否恰當。

公式：儲區面積率= 倉庫建物面積/儲區面積

評價意義：儲區是倉庫不可或缺的部份，因而掌握儲區占整個倉庫廠區的比率，可使整體作業更順暢。若此指標小，表示儲區占整個倉庫面積比例不高。

2.可供保管面積率

評價目的：可供保管面積率為扣除通道後貨品的可保管面積占整個儲區的比例，因而此指標大小主要在於評估通道空間的安排，判斷儲區內通道規劃是否合理。

公式：可供保管面積率 = 儲區面積/可保管面積

評價意義：若公司可保管面積率太低，表示通道空間的掌握未達空間利用率，則通道可能稍寬或稍多。

3.儲位容積使用率及單位面積保管量

評價目的：判斷儲位規劃及使用的料架是否適當，以有效利用儲位空間。

公式：儲位容積使用率 = 存貨總體積/儲位總容積

單位面積保管量 = 平均庫存量/可保管面積

4.平均每品項所佔儲位數

評價目的：由每儲位保管品項數的多寡來判斷儲位管理策略是否應用得當。

公式：平均每品項所佔儲位數 = 料架儲位數/總品項數

評價意義：平均每品項所佔儲位數若能規劃在0.5~2之間，即使無明確的儲位編號，也較能迅速存取貨品，不至於造成儲存、揀貨作業人員找尋的困難，也較不會產生同一品項庫存過多的問題。

5.庫存周轉率

評價目的：倉庫中儲存位置的利用率，通過合理的存儲布局等堆放方法，提高倉庫的可利用率

二、反映存貨效益的情況

1.庫存周轉率

評價目的：檢查公司營運績效，以及做為衡量現今貨品存量是否適當的指標。

公式：庫存周轉率 = 出貨量/平均庫存量

或

庫存周轉率 = 營業額/平均庫存金額

意義：周轉率越高，庫存周轉期間越短，表示用較少之庫存完成同樣的工作，使積壓在存貨上的資金減少。換句話說，即表示資金的使用率高，利潤也會因貨品的周轉率提高而增加。

（1）一旦庫存周轉率低，顯示公司多數貨品的周轉速度慢，庫存品有過多的現象，很容易造成原材料的陳腐、庫存品耗費增加、保管費用和利息激增、收益性相對惡化、資金調度困難等問題。因此，若非為必要而增加庫存品，或近期內大量交貨，或預測將會漲價而先行購貨，則公司目前之存貨相對於出貨量、出貨金額之收益確實有偏高的趨勢，應力求改善。

改善方法：

①縮減存貨量

(a)若公司能自行決定採購時機及存貨量，應盡量縮短貨品的在庫期間，也就是設法增加低量採購的次數，來減少階段期間的在庫品數量及金額，以避免過多資金的積壓。

(b)建立預測與實績之關係模式以免存貨過多。

②增加出貨量及營業額。有時，光是縮減整體存貨量只是一種消極的方式，因若公司有可利用的儲區空間而不妥善利用，也會造成空間上的浪費。因此，一旦縮減了原有在庫品的存量後，應將多餘的儲位空間用以拓展更多客源及貨品品項，以增加期間出貨量及營業額。

③若公司存貨太多是因為貨品自訂購至取得的前置時間太長，則應更確實掌握最佳的請購點，或考慮更換供貨商，以減少存貨積壓。

（2）一旦庫存周轉率大，顯示公司多數貨品的周轉速度快，此現象雖好，但有時可能發生存貨不足以至缺貨的情況。

改善方法：

採購期間及次數應盡量配合此周轉率，最好每月能控制採購次數約等於庫存周轉率，且每次採購量也能配合期間銷貨量，如此才能良好的控制存貨，不至造成存貨資金積壓、浪費儲區空間，或存貨不足的情況。而庫存周轉率與採購次數關係如下： ①若庫存周轉率＞採購次數，則唯恐造成貨品在庫期間過久的浪費。 ③若庫存周轉率＜採購次數，每次採購皆少量，則唯恐與「低價購進」、「供應不虞間斷」的目標相衝突。且過於頻繁的少量採購，往往會增加採購業務所需的人事及事務費，將使採購費用提高許多。

2.庫存掌握程度

評價目的：為設定產品標準庫存的比率依據，以供存貨管制參考。

公式：庫存掌握程度 = 實際庫存量/標準庫存量

評價意義：

①若庫存掌握程度遠大於1，表示實際庫存超出原先預設的標準庫存，原因可能在於：

(a)標準庫存量定得太低，未參照實際現況。

(b)實際庫存太高，存貨未能有效控制管理。

②若庫存掌握程度≈1 或＜1 ，表示公司的確有將庫存控制在預期之內。但此時若發現庫存周轉率指標太小時，則表示公司實際庫存相對於出貨量仍太高，因而可判斷現行標準庫存量訂的太高，恐有誤以為已達目標，但實際對公司運作並無成效的假象存在。

改善方法：

針對上述兩種狀況，

①配合庫存周轉率，修正目前設定的標準庫存，以符合實際營運需求。

②採行實物管理：在倉庫的料架上，設計標籤以載明貨品編號、商品名稱、最高庫存量及最低庫存量，然後每天定時巡視，凡達到訂貨點的，就以紅筆做記號；然後在訂貨傳票上將貨已到者，以藍筆做記號。如此隨時掌握庫存情形，將使庫存控制在預期之內。

③)採行最適當的存貨管制方式。存貨管制的方法很多，在此提供六種模式做為參考：

a復倉制 b定量定購制 c定期訂購制 d經濟訂購模式 e單期存貨控制法 fs-S系統模式 此六種模式各有其適用情況及運行方法；若能考量公司本身特性，找出降低庫存的最適方式，則必能達到預定目標，避免不必要的資金浪費。

3.物資入庫差錯率

評價目的：檢測倉庫部門的工作效果

4.物資領用差錯率

評價目的：檢測倉庫部門的工作效果

5.物資缺貨率

評價目的：合理控制物料庫存量，減少物料缺貨

6.貨物損耗率

評價目的：主要用於那些易乾燥、風化、揮發、失重或破碎商品保管工作的考核。為了核定商品在保管過程中的損耗是否合理

7.貨物入庫合理性

評價目的：合理組織人力、物力等資源，按照入庫程序，認真履行入庫各環節的職責，及時完成入庫任務的工作過程。

8.庫存結構分析

評價目的：在充分保證不缺貨的前提下，以最經濟的銜接使銷售與庫存處於最佳狀態。

三、反映成本花費的情況

存貨管理率

評價目的：衡量公司每單位存貨的庫存管理費用。

公式：庫存管理費率 = 庫存管理費用/平均庫存量

評價意義：一旦此指標數值過高，表示公司對於庫存管理費用並無良好控制。

改善方法：

應對庫存管理費用的內容逐一檢查，確實發掘問題所在予以改進。一般庫存管理費用包括：

①倉庫租金

②倉庫管理費——入出庫驗收、盤點調查及整理等人事費、警衛費、倉庫照明費、空調費、

③調溫費、建物&附屬設備&器具的維修費。（不包含倉庫建物&電梯&升降機等附屬設備的固定資產稅、貸款資產稅、折舊費，因其與商品在庫量多少無關）

④保險費

⑤損耗費——品質惡化、破損損失、盤點調查數量不合、盤點損失等費用。

⑥陳腐化費用——退流行商品、季節品過時等費用。

⑦資金費用——以上各項只是現金支出費，而資金費用則指機會成本。像是物價下跌時的價值下跌損失，亦要計算在內。

此外，儘可能少量、頻繁的訂貨也有助於減少庫存管理費用，但過於頻繁的少量訂貨亦會增加採購訂購費用。因此仔細衡量兩者間的對等關係。

四、反映呆廢料的情況

呆廢料率（數量、金額）

評價目的：測定物料耗損影響資金積壓狀況。

公式：呆廢料率 = 呆廢料件數/平均庫存量

或

呆廢料率 = 呆廢料金額/平均庫存金額

意義：一般來說，若物料停滯倉庫時間超出其周轉期間，則可視為呆料處理。

評價意義：

一旦此指標過高，應檢查呆廢料發生原因。一般倉庫中呆廢料發生原因有下列幾種：

①驗收之疏忽

②產品變質

③倉儲管理不善，保管欠周

④存量過多、過久

⑤變更設計或營業種目之改變（出現新物料，致使舊物料廢棄不用）

⑥拆解之包裝材料，經濟價值其低，經常集中一處以廢料處理

⑦訂單取消或客戶退貨

⑧市場嗜好變更

⑨請購不當

五、企業安排指導生產

1.生產計劃

①產量

②計劃量

③計劃完成率

④計劃批次

評價目的：檢測生產部門生產計劃完成情況，監控生產進度，反映生產對訂單的貢獻程度。

2.生產周期

①製造周期

②在制品天數

評價目的：檢測生產部門生產能力情況，保證產品生產合理分配，提高生產率。

3.按時交貨率

評價目的：檢測生產部門生產進度執行情況，考核生產部門的生產能力。

4.缺貨次數/缺貨率

評價目的：客戶需要的貨源因缺貨或種種原因沒有按時達到，一段時間後，統計缺貨的數量與總發貨量的比例。

六、提高企業的生產加工能力

1.產能利用率

評價目的：直接關係到企業生產成本的高低，分析的目的，是為了找出與競爭對手在產能利用率方面的差距，並分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業的業務流程，提高本企業的產能利用率，降低企業的生產成本。

2.勞動生產率

評價目的：企業生產技術水平、經營管理水平、職工技術熟練程度和勞動積極性的綜合表現，檢測員工平均生產值，確定全員勞動生產率。

3.投入產出率

評價目的：項目投入資金與產出資金之比，反映項目投資經濟效果的靜態指標，如實際收益明顯低於計劃，則產生預警信號。

4.產品合格率

評價目的：檢測生產部門生產進度執行情況，考核生產部門的生產能力。

5.半成品合格率

評價目的：檢測生產部門生產進度執行情況，考核生產部門的生產能力。

6.各工序返工率

評價目的：檢測生產部門生產工序情況，考核生產部門的生產能力。

七、降低企業生產成本

1.生產總成本

評價目的：企業為生產產品而發生的成本，是生產過程中各種資源利用情況的貨幣表示，是衡量企業技術和管理水平的重要指標。

2.車間成本

①車間變動費用：

物料消耗
試劑檢驗
裝卸運輸
②車間固定費用：

辦公費
差旅費
勞動保護費
業務招待費
環境保護費
租賃費
勞務費
其他費用
評價目的：企業為生產車間而發生的成本，精確掌控成本，從而降低成本。

3.產品成本

①產品變動成本：

直接材料
直接人工
動力能耗
車間變動費用
②產品固定成本

車間固定費用
厂部經費
評價目的：企業為生產產品而發生的成本，精確掌控成本，從而降低成本。

4.核算要素

水；電；蒸汽；空氣；氮氣；冷凍；熱泵；

評價目的：精確掌控成本核算要素，從而降低成本。

5.設備折舊率

評價目的：檢測資產消耗占設備資產比率，以測定設備利用情況。

6.設備故障率

評價目的：檢測資產消耗占設備資產比率，以測定設備利用情況。

7.管理人員工資

8.研發費用

9.隱形成本

①報廢材料

②滯庫材料

八、提高企業的生產效益

1.增產效益

計算公式：（實際產量-目標產量）*目標單價*目標單耗

評價目的：開源增收，提高公司生產效益。

2.節降效益

計算公式：（目標單價-實際單價）*實際單耗*實際產量

評價目的：節流減支，降低公司生產成本。

3.生產邊際貢獻

評價目的：反映產品為企業盈利所能作出的貢獻大小，只有當產品銷售達到一定的數量後，所得品種邊際貢獻才有可能彌補所發生的固定成本總額，為企業盈利作貢獻。

4.原粉收率

計算公式：原粉收率=成品克數/原粉單耗克數

5.單耗/累計單耗

計算公式：單耗=耗用量/產量

從緊急喊停到領導喊贊，這四步棋走的很智慧——立訊精密數據分析經驗

文|帆軟數據應用研究院 任敏

一、公司簡介

立訊精密是一家專註於連接器的研發、生產和銷售的國家高新技術企業，產品主要應用於3C（電腦、通訊、消費電子）、汽車和通訊等領域。核心產品電腦連接器已樹立了優勢地位，台式電腦連接器覆蓋全球20%以上的台式電腦，並快速擴大筆記本電腦連接器的生產，同時公司正逐步進入汽車連接器、通訊連接器和高端消費電子連接器領域，拓展新的產品市場，確立了自身的競爭優勢。

立訊精密開展數據分析工作一年不到，就完成了財務、銷售、生產、採購、人事等多個業務模塊的數據整合。引導業務部門梳理業務邏輯、根據實際使用者需求開發報表。從無到有、從簡單二維表到多維度分析圖表，業務部門反饋好，領導高度認可。探究成功經驗，不止因為選擇了成熟的數據分析平台；更重要的是，他們尋找了一條捷徑有效地規避了風險。

二、動力與應變

立訊精密在初期規劃數據分析工作時，也打算從梳理底層數據源開始，然後做統一的應用層規劃，囊括所有部門，設計一個大的藍圖和框架。但是這個宏偉藍圖，還沒開始就被喊停了，原因很多：
1、業務系統老舊，數據缺失，怎麼梳理？
2、實施周期長，業務變更快，風險成本高，誰來買單？
3、開發成本高，資金迴流慢，領導會批嗎？
4、涉及部門眾多，牽扯利害關係複雜，推行阻力大，沒動力怎麼開展工作？

面對以上問題，立訊精密選擇了應變，數據分析工作不可能一蹴而就，尤其在沒有豐富經驗的前提下更應該步步為營小心謹慎，於是他們做了下面幾件事：
1、獲取高層領導的支持。通過向領導助理詢問或者查看領導關注的企業相關報告，得知領導更關注經營相關的數據和指標。例如營收額、利潤率等，將其用更準確、精細、快速、直觀的方式展示出來，得到領導的認可；
2、尋找幾個切入點。搜集各個業務部門目前最頭疼的問題，利用SWOT分析，找出最緊急且重要的幾個問題，作為後續一系列數據分析工作的切入點。例如財務彙報時數據不能自由多維度鑽取分析、庫存周期過長等，這些部門迫於想要解決問題，會非常支持且配合IT部門的工作，達到事半功倍的效果；
3、縮短周期，規避風險。結合藍圖和切入點，將數據分析工作劃分成幾個階段來實施，每個階段相對獨立又遞進互補，有效解決了整體實施的高風險和資金迴流慢的問題。

結合以上三點考慮，立訊精密對數據分析工作進行了如下四步走的規劃。將經營報表作為切入點，在得到領導和業務部門認可後，其他部門的管理報表諸如生產、銷售、人事、採購等也就比較好開展了。移動推送則是結合管理理念，促進業務增值的方式，可以大大提高工作的時效性。綜上完善所有數據的準確性之後，再來開展績效管理工作，更能讓各部門接受。畢竟是拿數據說話，什麼決策都是「有理有據」的。

三、四步走

1、經營報表

企業領導大多數都比較關注直接收益數據，例如銷售額、毛利率、凈利率、成本、費用等，立訊精密基於FineReport報表製作和BI商業智慧軟體搭建的數據分析平台，將這些指標用圖表的形式展現：
多指標聯動分析。例如6月凈利率提高主要是因為投入成本增加，收入同比增加，但是費用不變導致，進一步分析費用不變的合理性。如果不合理是數據錄入不及時導致，要立即給予糾正；如果合理那就要評估費用標準，防止浪費或其他不良現象發生。
預算分析。每月預算與實際值對比，可以看出預算工作的準確性，例如6月的凈利率預算過低是因為5月份沒有預算出6月份的成本增加導致，再進一步鑽取分析，可能是增加了大量的人力，未預測到的原因可能是人事與財務信息交流的問題，就可以針對性的解決。
走勢分析。例如3月到6月，毛利率與成本佔比的變化幅度不大，但是可以看到凈利率的波動正好與費用率的波動相反，進一步對費用率的異常波動進行分析針對性的進行改進，以促進凈利率的平穩增漲。

多維度分析在很多場景都可以用到，但目的是不一樣的。立訊精密在對營收佔比進行分析時就用到了多個維度，分別從產品應用、集團、區域、客戶等角度統計其營收、毛利和毛利率，可以幫助企業高層了解當月及往月的市場份額情況。例如某一客戶類別的營收多個月持續下降，就要分析是否客戶持續壓價或者客戶新增了替代廠商，可以通過一定管理方法去識別，最終規避風險。

立訊精密在帆軟報表BI數據分析平台的基礎上建立了一套完善的報表說明及操作手冊。對每一張分析報表用統一的編碼規則進行編號，寫明報表的目的、業務邏輯和使用方法（某些聯動、鑽取或參數的使用），方便使用者參照與學習，避免反覆溝通帶來的人力浪費。

2、管理報表
在經營報表推廣使用之後，立訊精密開始非財務相關的管理報表的開發。其中包含了採購、銷售、生產、人事等模塊。管理報表的開發原則是每一張報表必須有相應的業務場景，是為了解決實際問題而開發的，不能是簡單的數據匯總與展示，要結合管理理念責任到人才有作用。下面挑生產庫存來簡單說明下。

一般對庫存的分析重點都會放在提高周轉率，而對庫存周轉率的分析又離不開庫齡、庫存空間、庫存結構等。立訊前期採用如下庫齡的分析圖表，按不同庫齡段對庫存金額進行統計，再細分到不同業務處，但發現整改效果不佳。

後來經過優化，採取了下面圖表分析的方法。將成品備貨金額根據不同客戶、不同業務部門、不同負責人進行排名，直接定位因大量備貨導致庫存積壓的「始作俑者」。將超期庫存根據超期的天數、所佔庫存的空間折算為成本損失，然後推送給直接責任人及其領。備貨導致的庫齡問題得以解決，庫存空間也節省下來了，庫存周轉率也就上去了。由此可見其整改效果非常好，而且可以根據整改階段適當調整應整改的庫存天數的閾值，循序漸進，讓業務部門也比較容易接受。

3、行動設備推送
目前立訊精密處在數據分析工作規劃的第三階段，也就是行動推送。這塊要結合前面的經營報表和管理報表來做，實現發現問題、知會責任人、解決問題、反饋結果的PDCA循環。其推送的數據主要是：
異常指標。超過預警線或在預設的業務邏輯之外的數據，第一時間反饋到責任人，提高解決問題的時效性。
待辦事項提醒。某些問題指標可能無法確定責任人，但是可以鎖定到部門，可以將這些數據推送給部門數據分析師或領導助理，需要進一步人為分析才能確定原因並解決。
報告推送。企業內部一些生產日報、銷售月報、財務年報等，在會議前或者固定的時間節點推送給需要知會的人，提高工作效率。

4、績效管理
績效管理的工作重心不是梳理一套完整的績效考核指標（這個相信任何一家企業用一定的時間都可以梳理出來），而是在於如何去推行、如何讓涉及到直接利益關係的員工理解並接受它、如何在一次績效考評結果出來後大家不是在吐槽績效管理工作的漏洞而是在想下一次如何提高自身的工作績效，這就是所謂的讓管理有依有據、讓員工心悅誠服。

立訊精密在前面三個階段未完成前並未正式開始績效管理的數據化工作，但是卻做了很多鋪墊工作，既然不可能一蹴而就，那就用量變引導質變。前面報表中的分析指標以及移動推送的指標其實都是在潛移默化的讓員工去接觸、理解並最終接受的過程，這些指標後面都可以用來作為績效管理的指標。

最後簡單介紹下內部人員檔案對績效管理的作用，立訊精密整合ERP、OA、mes等業務系統的數據，利用帆軟BI系統平台，將與人相關的數據整合到一張報表中。包含基本資料、薪資動態、考勤情況、考核狀況、獎罰情況、部門調動信息等入職後所有的履歷。後續再加入前面行動推送的異常指標，次數或涉及的損失金額或外部門的投訴次數，為後面的績效管理提供了有力的參考依據。